बिज्ञापन

बिज्ञापन

समस्या कर्मचारीको क्षमता अभाव मात्र होइन, समस्या संस्थागत संस्कृतिको पनि हो। नेपालको प्रशासनिक संरचनामा निर्णयभन्दा प्रक्रिया, परिणामभन्दा कागजात, नवप्रवर्तनभन्दा परम्परा र नेतृत्वभन्दा पदानुक्रमलाई बढी महत्त्व दिने संस्कार विकसित भएको छ। यसले कर्मचारीलाई सिर्जनशील निर्णयकर्ता होइन, नियम कार्यान्वयन गर्ने संयन्त्रमा सीमित गरिदिएको छ।

कर्मचारितन्त्रको मूल्य–मान्यता र सकृयता : स्थायित्व र परिवर्तनबीचको सन्तुलन

ब्युरोक्रेटिक एक्टिभिज्म (Bureaucratic Activism) लाई प्रायः राजनीतिक सक्रियता वा कर्मचारीतन्त्रको राजनीतिक भूमिकासँग जोडेर बुझ्ने प्रवृत्ति देखिन्छ, तर सार्वजनिक प्रशासनको दृष्टिकोणबाट यसको अर्थ त्यस्तो होइन। यसको वास्तविक अर्थ कानुन, संविधान र लोकतान्त्रिक उत्तरदायित्वको सीमाभित्र रही सार्वजनिक हितका लागि सिर्जनात्मक पहल गर्ने, जटिल समस्याको समाधान खोज्ने, नीतिगत सुधारका विकल्प प्रस्तुत गर्ने तथा परिवर्तनलाई व्यावसायिक रूपमा नेतृत्व गर्ने प्रशासनिक क्षमता हो। आधुनिक लोकतन्त्रमा कर्मचारीतन्त्र राज्यको संस्थागत स्मृति (institutional memory), नीतिगत बौद्धिकता (policy intelligence) र कार्यान्वयनको प्रमुख संयन्त्र (implementation engine) पनि हो। त्यसैले कर्मचारीतन्त्रको भूमिका प्रशासनिक निष्क्रियतामा होइन, उत्तरदायी सक्रियतामा आधारित हुनुपर्छ।

परम्परागत कर्मचारीतन्त्र वैधानिकता, निष्पक्षता, राजनीतिक तटस्थता, पदानुक्रम, उत्तरदायित्व, पूर्वानुमेयता र प्रक्रियागत समानता जस्ता आधारभूत मूल्यमान्यतामा आधारित हुन्छ।  यी मूल्यहरूले सार्वजनिक प्रशासनलाई स्थिर, विश्वसनीय र कानुनसम्मत बनाउँछन्। तर जब यिनै मूल्यहरूको अत्यधिक औपचारिक वा यान्त्रिक व्याख्या गरिन्छ, तब तिनले परिवर्तन र नवप्रवर्तनलाई अवरोध गर्ने सम्भावना पनि उत्तिकै हुन्छ। उदाहरणका लागि, राजनीतिक तटस्थताको अर्थ राजनीतिक प्रभावबाट मुक्त हुनु हो, सार्वजनिक समस्याप्रति मौन बस्नु होइन। त्यस्तै, कानुनको पालना भनेको नियमको यान्त्रिक अनुपालन मात्र होइन, कानुनको उद्देश्यअनुरूप सार्वजनिक हितको संरक्षण पनि हो।

नेपालको प्रशासनिक अभ्यासमा निष्पक्षताको अवधारणालाई धेरैजसो अवस्थामा निष्क्रियतासँग जोडिएको पाइन्छ। गल्ती नगर्नु नै सफलता हो भन्ने मनोविज्ञानले कर्मचारीलाई सिर्जनात्मक निर्णयभन्दा प्रक्रियागत सुरक्षातर्फ उन्मुख बनाएको छ। फलस्वरूप केही नयाँ गरौँ भन्दा केही नगर्दा सुरक्षित हुन्छ भन्ने संस्थागत संस्कृति विकसित भएको छ। सार्वजनिक प्रशासनका विद्वानहरूले यसलाई ब्युरोक्रेटिक जडता (Bureaucratic Inertia) को रूपमा व्याख्या गरेका छन्। यस्तो जडता व्यक्तिको क्षमताको अभावबाट होइन, संस्थागत मूल्य, प्रोत्साहन प्रणाली र उत्तरदायित्वको संरचनाबाट निर्माण हुन्छ।

जब कुनै संस्थाले नवप्रवर्तन गर्ने कर्मचारीलाई प्रोत्साहनभन्दा बढी शङ्काको दृष्टिले हेर्छ, तर प्रक्रियागत सानो त्रुटिलाई समेत कठोर रूपमा दण्डित गर्छ, तब कर्मचारीहरूको स्वाभाविक व्यवहार जोखिमबाट बच्ने हुन्छ। यस्तो अवस्थामा उनीहरूको प्राथमिकता सार्वजनिक मूल्य सिर्जना गर्नु होइन, व्यक्तिगत सुरक्षा सुनिश्चित गर्नु बन्छ। यसले प्रशासनलाई कानुनी रूपमा सुरक्षित देखाए पनि सार्वजनिक रूपमा प्रभावकारी बनाउन सक्दैन। परिणामस्वरूप निर्णय प्रक्रियामा ढिलाइ, अनिर्णय, फाइल केन्द्रित कार्यशैली र यथास्थितिवाद संस्थागत संस्कृतिको हिस्सा बन्छन्।

समकालीन लोकतान्त्रिक शासन व्यवस्थामा आवश्यक कर्मचारीतन्त्र निष्क्रिय तटस्थ (Passive Neutrality) होइन, उत्तरदायी सक्रिय (Responsible Activism) हुनुपर्छ। यस्तो कर्मचारीतन्त्रले राजनीतिक निष्पक्षता कायम राख्दै प्रमाणमा आधारित नीति सल्लाह दिन्छ, सेवा प्रवाहमा नवप्रवर्तन गर्छ, प्रशासनिक जोखिमलाई विवेकपूर्ण रूपमा व्यवस्थापन गर्छ र सार्वजनिक हितलाई केन्द्रमा राखेर निर्णय गर्ने साहस देखाउँछ। त्यसैले ब्युरोक्रेटिक एक्टिभिज्म परम्परागत प्रशासनिक मूल्यहरूको विरोध होइन; बरु तिनै मूल्यहरूलाई समयानुकूल पुनर्व्याख्या गर्दै सार्वजनिक मूल्य, नवप्रवर्तन, पारदर्शिता र नागरिककेन्द्रित शासनसँग जोड्ने आधुनिक प्रशासनिक दृष्टिकोण हो। वास्तविक अर्थमा सफल कर्मचारीतन्त्र त्यो हो, जसले वैधानिकता र परिवर्तन, निष्पक्षता र नवप्रवर्तन, तथा स्थायित्व र उत्तरदायी सक्रियता बीच सन्तुलन कायम गर्न सक्छ।

जोखिम-विमुख कर्मचारीतन्त्र र नवप्रवर्तनको संस्थागत चुनौती

हरेक नवप्रवर्तन (Innovation) परिवर्तनसँग जोडिएको हुन्छ र प्रत्येक परिवर्तनले कुनै न कुनै स्तरको अनिश्चितता (Uncertainty) तथा जोखिम (Risk) बोकेको हुन्छ। यही कारणले नवप्रवर्तनको सार नयाँ प्रविधि वा नयाँ प्रक्रिया अपनाउनु मात्र होइन, अनिश्चित परिस्थितिमा विवेकपूर्ण निर्णय गर्ने क्षमता पनि हो। निजी क्षेत्रमा नवप्रवर्तनलाई प्रतिस्पर्धात्मक लाभको स्रोत मानिन्छ। त्यहाँ सफल प्रयोगलाई पुरस्कार दिइन्छ भने असफलतालाई सिकाइ (Learning) र भविष्यको सुधारको अवसरका रूपमा स्वीकार गरिन्छ। यही Fail Fast, Learn Faster संस्कृतिले निजी क्षेत्रलाई निरन्तर परिवर्तन र सुधारतर्फ अग्रसर बनाएको छ।

सार्वजनिक प्रशासनमा भने अवस्था स्वाभाविक रूपमा फरक हुन्छ। यहाँ प्रत्येक निर्णय सार्वजनिक स्रोत, सार्वजनिक विश्वास र कानुनी उत्तरदायित्वसँग जोडिएको हुन्छ। त्यसैले जोखिमप्रति उच्च संवेदनशीलता हुनु स्वाभाविक हो। तर जब उत्तरदायित्व (Accountability) र निर्णय–सुरक्षा (Decision Security) बीच सन्तुलन कायम हुँदैन, तब कर्मचारीतन्त्रमा जोखिम विमुख संस्कृति (Risk-averse Culture) विकसित हुन्छ। नेपालमा यही प्रवृत्ति क्रमशः संस्थागत व्यवहारका रूपमा स्थापित भएको देखिन्छ। सफल निर्णयको पुरस्कार प्रायः सीमित हुन्छ, तर कुनै निर्णय विवादित बनेमा अनुसन्धान, उजुरी, लेखापरीक्षण, कानुनी व्याख्या वा व्यक्तिगत जवाफदेहिताको जोखिम अत्यधिक हुन्छ। परिणामतः सार्वजनिक मूल्य सिर्जना गर्ने भन्दा व्यक्तिगत जोखिमबाट बच्ने मनोविज्ञान बलियो बन्छ।

यस्तो अवस्थाले कर्मचारीहरूलाई सिर्जनशील निर्णयभन्दा परम्परागत प्रक्रियामा आश्रित बनाउँछ। नयाँ उपाय अपनाउने, वैकल्पिक समाधान खोज्ने वा प्रशासनिक सुधारको पहल गर्ने विषयलाई धेरैले सम्भावित जोखिमका रूपमा हेर्न थाल्छन्। यसले निर्णयबाट बच्ने प्रवृत्ति, अनावश्यक फाइल घुमाउने संस्कृति, अत्यधिक प्रक्रिया–निर्भरता तथा यथास्थितिलाई नै सुरक्षित विकल्प मान्ने प्रशासनिक व्यवहारलाई संस्थागत बनाउँछ। सार्वजनिक प्रशासनमा यसलाई केवल व्यक्तिगत कमजोरीका रूपमा होइन, संस्थागत प्रोत्साहन प्रणालीको असफलताका रूपमा बुझिन्छ।

यसको प्रत्यक्ष प्रभाव नेपालले प्राथमिकता दिएका डिजिटल शासन, कृत्रिम बुद्धिमत्ता (Artificial Intelligence), डेटा–आधारित निर्णय प्रणाली (Data-driven Decision Making), एकीकृत सार्वजनिक सेवा, नियामक सुधार तथा सेवा पुनःडिजाइन (Service Redesign) जस्ता क्षेत्रमा देखिन्छ। प्रविधि उपलब्ध हुँदाहुँदै पनि अपेक्षित रूपान्तरण हुन नसक्नुको प्रमुख कारण प्राविधिक क्षमता मात्र होइन, परिवर्तनप्रति अनुकूल संस्थागत संस्कृतिको अभाव पनि हो। यदि कर्मचारीले नयाँ डिजिटल प्रणाली लागू गर्दा भविष्यमा प्रक्रियागत प्रश्न उठ्ने डर राख्छ भने उसले पुरानै कागजी प्रणालीलाई सुरक्षित विकल्प ठान्छ। यसरी प्रविधिको अभावभन्दा बढी परिवर्तनप्रतिको मनोवैज्ञानिक प्रतिरोध विकासको बाधक बन्छ।

त्यसैले प्रशासनिक सुधारको केन्द्र जोखिम व्यवस्थापन गर्ने संस्थागत क्षमता (Risk Management Capacity) विकास गर्नु हो। सद्भावनापूर्वक (Good Faith) गरिएको निर्णयलाई संस्थागत संरक्षण, नवप्रवर्तन गर्ने कर्मचारीलाई प्रोत्साहन, कार्यसम्पादनमा आधारित मूल्याङ्कन, असफलताबाट सिक्ने संस्कृतिको विकास तथा प्रमाणमा आधारित निर्णय प्रक्रियालाई सुदृढ बनाउन सके मात्र कर्मचारीतन्त्र जोखिम-विमुख संस्कृतिबाट उत्तरदायी नवप्रवर्तन (Responsible Innovation) तर्फ उन्मुख हुन सक्छ। अन्ततः आधुनिक कर्मचारीतन्त्रको सफलता गल्ती नगर्नुमा होइन, सार्वजनिक हितका लागि विवेकपूर्ण रूपमा जोखिम व्यवस्थापन गर्दै समयानुकूल परिवर्तनको नेतृत्व गर्न सक्ने क्षमतामा निहित हुन्छ।

वेबरदेखि सार्वजनिक मूल्य (Public Value) सम्म

समकालीन नेपाली कर्मचारीतन्त्रलाई बुझ्न आधुनिक सार्वजनिक प्रशासनका सिद्धान्तहरूको सन्दर्भ अपरिहार्य हुन्छ। कर्मचारीतन्त्रको शास्त्रीय अवधारणा जर्मन समाजशास्त्री म्याक्स वेबर ले प्रतिपादन गरेका थिए। वेबरका अनुसार कर्मचारीतन्त्र कानुनी–वैधानिक अधिकार (Legal-Rational Authority), स्पष्ट कार्यविभाजन, योग्यता आधारित नियुक्ति, पदानुक्रम, लिखित अभिलेख र निष्पक्षतामा आधारित हुनुपर्छ। औद्योगिक युगका लागि यो मोडेल अत्यन्त प्रभावकारी थियो, किनभने यसले व्यक्तिगत शासनको सट्टा संस्थागत शासनलाई स्थापित गर्‍यो।

तर एक्काइसौँ शताब्दीमा शासनको चरित्र बदलिएको छ। आजका समस्याहरू रेखीय (linear) छैनन्; ती जटिल (complex), अन्तरसम्बन्धित (interdependent) र अनिश्चित (uncertain) छन्। जलवायु परिवर्तन, साइबर सुरक्षा, कृत्रिम बुद्धिमत्ता, महामारी, वित्तीय अस्थिरता, आप्रवासन, शहरीकरण तथा सामाजिक असमानताजस्ता समस्याहरू कुनै एक मन्त्रालय वा एक तहको सरकारले मात्र समाधान गर्न सक्दैन। त्यसैले वेबरको कठोर पदानुक्रममा आधारित प्रशासन मात्र पर्याप्त हुँदैन।

यसै सन्दर्भमा हर्बर्ट ए. साइमन ले “Bounded Rationality” को अवधारणा प्रस्तुत गर्दै नीति निर्माण पूर्ण रूपमा तर्कसंगत हुन नसक्ने तर्क गरे। निर्णयकर्तासँग सीमित सूचना, सीमित समय र सीमित विश्लेषणात्मक क्षमता हुन्छ। त्यसैले सार्वजनिक प्रशासनले पूर्णताभन्दा पनि व्यवहारिक समाधान (satisficing) खोज्नुपर्छ। नेपालको नीति निर्माणमा पनि यही चुनौती देखिन्छ। धेरै नीति पर्याप्त तथ्यगत विश्लेषणभन्दा तत्कालीन राजनीतिक आवश्यकता वा सार्वजनिक दबाबका आधारमा निर्माण हुने प्रवृत्ति देखिन्छ। फलस्वरूप कार्यान्वयनका क्रममा बारम्बार संशोधन, परिमार्जन वा स्थगन गर्नुपर्ने अवस्था सिर्जना हुन्छ।

मार्क एच. मूरले प्रतिपादन गरेको Public Value Theory ले आधुनिक कर्मचारीतन्त्रलाई नयाँ दृष्टिकोण दिएको छ। उनका अनुसार सार्वजनिक संस्थाको उद्देश्य  नागरिकका लागि सार्वजनिक मूल्य (Public Value) सिर्जना गर्नु हो। सार्वजनिक मूल्य भन्नाले नागरिकको विश्वास, सेवा गुणस्तर, सामाजिक न्याय, पारदर्शिता, दिगोपन र लोकतान्त्रिक उत्तरदायित्वको समष्टिगत उपलब्धिलाई बुझिन्छ।

नेपालमा अझै पनि प्रशासनिक सफलताको मापन फाइलको संख्या, बैठकको संख्या, बजेट खर्च प्रतिशत वा प्रक्रिया पूरा भएको आधारमा हुने गरेको छ। तर के नागरिकको जीवनमा सकारात्मक परिवर्तन आयो? वास्तविक प्रश्न हुनुपर्छ र यही प्रश्न सार्वजनिक मूल्यको केन्द्रबिन्दु हो।

नयाँ सार्वजनिक व्यवस्थापनदेखि नयाँ सार्वजनिक शासनसम्म

सन् १९८० को दशकपछि विश्वका धेरै मुलुकहरूले New Public Management (NPM) को अवधारणा अवलम्बन गरे। यसको मुख्य उद्देश्य सार्वजनिक प्रशासनलाई बढी दक्ष, प्रतिस्पर्धी, परिणाममुखी र उत्तरदायी बनाउनु थियो। कार्यसम्पादन सूचक, सेवा मापन, रणनीतिक व्यवस्थापन, ग्राहकमुखी सेवा, प्रतिस्पर्धात्मक संस्कृति र व्यवस्थापकीय स्वतन्त्रता यसका प्रमुख विशेषता थिए।

नेपालले पनि कार्यसम्पादन सम्झौता, नागरिक बडापत्र, ई–गभर्नेन्स, सार्वजनिक सुनुवाइ, गुनासो व्यवस्थापन प्रणालीजस्ता केही सुधारात्मक प्रयासहरू गरेको छ। तर ती धेरैजसो अवस्थामा संस्थागत संस्कृतिको हिस्सा बन्न सकेका छैनन्। सुधारहरू परियोजनामा सीमित भए; प्रशासनिक दर्शनमा रूपान्तरण हुन सकेनन्।

यसपछि विकसित भएको New Public Governance (NPG) ले शासनलाई सरकारको एकल जिम्मेवारी नभई सरकार, निजी क्षेत्र, नागरिक समाज, समुदाय र प्रविधि प्लेटफर्मबीचको सहकार्यको परिणामका रूपमा व्याख्या गर्छ। नेपालजस्तो विविधता भएको मुलुकमा यही दृष्टिकोण बढी उपयुक्त देखिन्छ। स्थानीय सरकार, सामुदायिक संस्था, सहकारी, विश्वविद्यालय, निजी क्षेत्र र नागरिक समाजबीचको साझेदारीले मात्र जटिल सार्वजनिक समस्या समाधान गर्न सक्छ।

नियममुखी प्रशासनबाट सार्वजनिक मूल्य–केन्द्रित शासनतर्फ

नेपालको प्रशासनिक प्रणाली लामो समयदेखि नियम–पालनमुखी (Rule Compliance) संस्कृतिमा आधारित छ। कुनै निर्णय, आयोजना वा सेवा सफल भयो कि भएन भन्ने मूल्याङ्कन प्रायः एउटा प्रश्नमा सीमित हुने गरेको छ—”कानुनी प्रक्रिया पूरा भयो कि भएन?” निस्सन्देह, विधिको शासन (Rule of Law) लोकतान्त्रिक राज्यको मेरुदण्ड हो र कानुनी प्रक्रियाको पालना अनिवार्य सर्त पनि हो। तर आधुनिक सार्वजनिक प्रशासनले यसमा अर्को आधारभूत प्रश्न थपेको छ “यस निर्णयले नागरिकको जीवनमा कस्तो परिवर्तन ल्यायो?” यही प्रश्नले परम्परागत कर्मचारीतन्त्र र समकालीन सार्वजनिक शासनबीचको मूलभूत अन्तरलाई उजागर गर्छ।

नियम कुनै शासन व्यवस्थाको अन्तिम गन्तव्य होइन; त्यो सार्वजनिक हितसम्म पुग्ने माध्यम हो। जब माध्यमलाई नै उपलब्धिको अन्तिम मापदण्ड बनाइन्छ, तब प्रशासनले प्रक्रियामा उत्कृष्टता हासिल गरे पनि समाजले अपेक्षित परिणाम प्राप्त गर्न सक्दैन। यही अवस्थालाई सार्वजनिक प्रशासनमा Process Success but Outcome Failure भनिन्छ। नेपालमा धेरै विकास आयोजना, सार्वजनिक खरिद, पूर्वाधार निर्माण तथा सेवा प्रवाहमा यही विरोधाभास देखिन्छ। फाइलका सबै चरण पूरा हुन्छन्, कानुनी स्वीकृतिहरू लिइन्छन्, प्रतिवेदनहरू तयार हुन्छन्, लेखापरीक्षणका कागजातहरू मिलाइन्छन्, तर आयोजना वर्षौँ ढिलो सम्पन्न हुन्छ। कागजमा प्रक्रिया निर्दोष देखिन्छ, तर नागरिकले समयमै सडक, अस्पताल, खानेपानी वा डिजिटल सेवा प्राप्त गर्न सक्दैन। यस्तो अवस्थामा प्रशासन प्रक्रियागत रूपमा सफल देखिए पनि शासनको वास्तविक उद्देश्य असफल भएको हुन्छ।

यस प्रकारको प्रक्रियामुखी मानसिकता (Proceduralism) ले कर्मचारीतन्त्रलाई निर्णयको गुणस्तरभन्दा प्रक्रियागत सुरक्षातर्फ केन्द्रित गराउँछ। कर्मचारीको मुख्य चिन्ता सार्वजनिक समस्या कसरी समाधान गर्ने? भन्दा भोलि यस निर्णयबारे कसैले प्रश्न उठायो भने म कसरी सुरक्षित रहन्छु? भन्ने बन्छ। फलस्वरूप नवप्रवर्तन, समयमै निर्णय, अन्तरसंस्थागत समन्वय र नागरिक–केन्द्रित समाधानभन्दा कागजी औपचारिकताले प्राथमिकता पाउँछ। प्रशासनिक उत्तरदायित्वको अर्थ परिणामप्रतिको उत्तरदायित्व होइन, प्रक्रियाप्रतिको उत्तरदायित्वमा सीमित हुन्छ। यही सोचले सुशासनलाई कागजी उपलब्धिमा रूपान्तरण गर्ने जोखिम पैदा गरेको छ।

एक्काइसौँ शताब्दीको सार्वजनिक प्रशासनले भने सार्वजनिक मूल्य सिर्जना लाई शासनको केन्द्रमा राख्छ। यसको अर्थ सरकारका सबै निर्णय र सार्वजनिक संस्थाहरूको मूल्याङ्कन नागरिकले प्राप्त गरेको वास्तविक लाभ, सेवा गुणस्तर, समयबद्धता, विश्वास, सामाजिक न्याय, समावेशिता र दीगो प्रभावका आधारमा हुनुपर्छ। कुनै नीति कानुनी रूपमा निर्दोष भएर मात्र पर्याप्त हुँदैन, त्यसले नागरिकको जीवनमा सकारात्मक परिवर्तन ल्याउन पनि सक्नुपर्छ। यदि प्रशासनले कानुनको अक्षर मात्र पालना गर्‍यो तर त्यसको आत्मा अर्थात् सार्वजनिक हितलाई बेवास्ता गर्‍यो भने त्यो वैधानिक रूपमा सही भए पनि लोकतान्त्रिक रूपमा सफल मानिँदैन।

सार्वजनिक मूल्य सिर्जना : समकालीन कर्मचारीतन्त्रको नयाँ प्रतिमान

एक्काइसौँ शताब्दीको सार्वजनिक प्रशासनमा सबैभन्दा ठूलो वैचारिक परिवर्तन सरकारले के गर्‍यो? भन्ने प्रश्नबाट सरकारले नागरिकका लागि के मूल्य सिर्जना गर्‍यो? भन्ने प्रश्नतर्फ भएको छ। यही परिवर्तनले कर्मचारीतन्त्रको भूमिका पनि पुनर्परिभाषित गरेको छ। आधुनिक लोकतान्त्रिक राज्यमा कर्मचारीतन्त्रको सफलता फाइलको सङ्ख्या, बैठकको आवृत्ति वा बजेट खर्च प्रतिशतले मात्र मापन गर्न सकिँदैन; त्यसको वास्तविक मापन नागरिकको जीवनमा आएको सकारात्मक परिवर्तन, सार्वजनिक विश्वासको वृद्धि, सेवाको गुणस्तर, सामाजिक न्याय र संस्थागत विश्वसनीयताले निर्धारण गर्छ। यही अवधारणालाई सार्वजनिक प्रशासनका विद्वानहरूले सार्वजनिक मूल्य सिर्जना को नाम दिएका छन्।

सार्वजनिक मूल्यको दृष्टिकोणले एउटा महत्वपूर्ण प्रश्न उठाउँछ—राज्यको अस्तित्व किन हो? यसको उत्तर केवल कानुन कार्यान्वयन गर्नु होइन; नागरिकको जीवनलाई सुरक्षित, सहज, सम्मानजनक र अवसरयुक्त बनाउनु हो। यदि कुनै मन्त्रालयले आफ्नो वार्षिक कार्यक्रम शतप्रतिशत कार्यान्वयन गरेको दाबी गर्छ, तर नागरिकले अझै पनि आधारभूत सेवा प्राप्त गर्न घण्टौँ लाइन बस्नुपर्छ, विकास आयोजना वर्षौँ ढिलो हुन्छ, सार्वजनिक शिक्षा र स्वास्थ्यप्रतिको विश्वास घट्दै जान्छ भने प्रशासनिक सफलता कागजमा सीमित हुन्छ। यस्तो अवस्थामा प्रक्रिया पूरा भए पनि सार्वजनिक मूल्य सिर्जना भएको मान्न सकिँदैन।

नेपालको प्रशासनिक प्रणालीमा अझै पनि Input-Oriented Governance को प्रभाव देखिन्छ। कति बजेट विनियोजन भयो, कति कार्यक्रम सञ्चालन भए, कति कर्मचारी परिचालन भए वा कति बैठक सम्पन्न भए भन्ने तथ्याङ्कलाई उपलब्धिको प्रमुख आधार मान्ने परम्परा अझै बलियो छ। तर आधुनिक शासन व्यवस्थाले Output, Outcome र Impact बीच स्पष्ट भिन्नता गर्छ। एउटा पुल निर्माण हुनु Output हो; त्यस पुलका कारण नागरिकको आवागमन सहज हुनु, व्यापार विस्तार हुनु र स्थानीय अर्थतन्त्रमा सुधार आउनु Outcome हो; र यसले दीर्घकालमा गरिबी घटाउनु, क्षेत्रीय असमानता कम गर्नु तथा जीवनस्तर उकास्नु Impact हो। नेपालको प्रशासनले अझै पनि पहिलो चरणमा बढी जोड दिएको छ, जबकि लोकतान्त्रिक शासनको वास्तविक मूल्य तेस्रो चरणमा निहित हुन्छ।

यही सन्दर्भमा Results-Based Management (RBM) को अवधारणा अत्यन्त सान्दर्भिक हुन्छ। यसले सार्वजनिक संस्थाहरूलाई परिणामको गुणस्तरले मूल्याङ्कन गर्न जोड दिन्छ। यदि कुनै कार्यालयले हजारौँ फाइल टुङ्ग्यायो तर नागरिकको समस्या समाधान भएन भने त्यो उच्च कार्यसम्पादन होइन। त्यसैगरी, कम सङ्ख्यामा निर्णय गरेर पनि नागरिकको जीवनमा गहिरो सकारात्मक परिवर्तन ल्याउन सकियो भने त्यही वास्तविक प्रशासनिक सफलता हो। यस अर्थमा परिणाममुखी व्यवस्थापनले कर्मचारीलाई प्रक्रिया पूरा गर्ने मानसिकताबाट सार्वजनिक समस्या समाधान गर्ने मानसिकतामा रूपान्तरण गर्न खोज्छ।

यससँगै New Public Service को अवधारणाले नागरिकलाई सेवाग्राही (Client) मात्र होइन, लोकतान्त्रिक साझेदार (Citizen Partner) का रूपमा हेर्छ। यसको मूल मान्यता के हो भने सरकारको उद्देश्य केवल सेवा वितरण गर्नु होइन; नागरिकको सहभागिता, विश्वास र स्वामित्वसहित सार्वजनिक हित प्रवर्द्धन गर्नु पनि हो। नेपालमा सेवा प्रवाह सुधारका धेरै प्रयास भए पनि नीति निर्माणदेखि कार्यान्वयन र मूल्याङ्कनसम्म नागरिकको सार्थक सहभागिता अझै सीमित छ। यसले सार्वजनिक संस्थाप्रतिको विश्वासमा पनि प्रभाव पार्छ।

समकालीन नेपाली कर्मचारीतन्त्रका लागि सबैभन्दा ठूलो चुनौती अब प्रक्रिया व्यवस्थापन होइन, सार्वजनिक मूल्य व्यवस्थापन (Public Value Management) हो। कर्मचारीले अब “मैले नियम पालना गरेँ” भनेर मात्र आफ्नो जिम्मेवारी पूरा भएको ठान्न सक्दैन। उसले “मेरो निर्णयबाट नागरिकलाई के लाभ भयो?”, “राज्यप्रतिको विश्वास कति बढ्यो?”, “सेवा कति सहज भयो?”, र “सार्वजनिक स्रोतको उपयोगबाट समाजले कस्तो प्रतिफल प्राप्त गर्‍यो?” भन्ने प्रश्नको पनि उत्तर दिनुपर्ने हुन्छ। यही सोचले प्रशासनलाई नियमको संरक्षकबाट लोकतान्त्रिक उत्तरदायित्वको संवाहकमा रूपान्तरण गर्छ।

नेपालको आगामी प्रशासनिक सुधारको केन्द्रबिन्दु पनि यही हुनुपर्छ। कर्मचारी मूल्याङ्कन प्रणाली, बजेट विनियोजन, नीति निर्माण, अनुगमन र संस्थागत उत्तरदायित्वलाई Public Value Indicators सँग जोड्न सके मात्र कर्मचारीतन्त्र परिणाममुखी बन्न सक्छ। अन्यथा प्रक्रिया सम्पन्न भए पनि विकास अधुरो रहनेछ, कानुन पालना भए पनि नागरिक असन्तुष्ट रहनेछन्, र राज्यका संस्थाहरू वैधानिक त रहनेछन् तर प्रभावकारी बन्न सक्ने छैनन्। लोकतन्त्रको वास्तविक सफलता नियमको कठोर पालनामा होइन, ती नियमहरूले नागरिकका लागि सिर्जना गरेको सार्वजनिक मूल्यमा निहित हुन्छ।

संरचनागत सुधार कि संस्कृतिगत रूपान्तरण?

सार्वजनिक प्रशासनको प्रभावकारिता केवल सिद्धान्तबाट परीक्षण हुँदैन; यसको वास्तविक परीक्षा व्यवहारमा हुन्छ। नेपालमा पछिल्ला वर्षहरूमा प्रशासनिक सुधारका लागि कानुनी, संस्थागत र प्राविधिक क्षेत्रमा उल्लेखनीय प्रयास भएका छन्। विद्युतीय सार्वजनिक खरिद (e-GP), नागरिक बडापत्र, हेलो सरकार, डिजिटल भुक्तानी, राष्ट्रिय परिचयपत्र, एकीकृत सेवा प्रवाह, सङ्घीय संरचनाअनुसार प्रशासनिक पुनर्संरचना तथा सूचना प्रविधिमा आधारित सेवाहरूले राज्यको आधुनिकीकरणतर्फ सकारात्मक संकेत दिएका छन्। तर यिनको अपेक्षित प्रभाव किन सीमित रह्यो भन्ने प्रश्नको उत्तर खोज्दा एउटा साझा तथ्य स्पष्ट हुन्छ,संरचना परिवर्तन अपेक्षाकृत छिटो भयो, तर प्रशासनिक संस्कृति परिवर्तन हुन सकेन।

सार्वजनिक खरिद : कानुनी शुद्धता, तर कार्यान्वयनमा विलम्ब

नेपालमा सार्वजनिक खरिद प्रणालीलाई पारदर्शी बनाउन विस्तृत कानुनी संरचना निर्माण गरिएको छ। प्रतिस्पर्धात्मक बोलपत्र, विद्युतीय खरिद प्रणाली, प्राविधिक मूल्याङ्कन, लेखापरीक्षण र बहुस्तरीय स्वीकृति प्रक्रियाले सार्वजनिक स्रोतको दुरुपयोग रोक्ने उद्देश्य राख्छ। तर व्यवहारमा यही प्रणाली अत्यधिक प्रक्रियामुखी हुँदै जाँदा निर्णय प्रक्रिया ढिलो हुने, आयोजना समयमै सुरु नहुने र लागत वृद्धि हुने समस्या देखिएको छ।

कुनै आयोजना कानुनी रूपमा सबै प्रक्रिया पूरा गरेर पनि पाँच वा सात वर्षसम्म सम्पन्न नहुनु प्रशासनिक सफलताको संकेत होइन। यसले देखाउँछ कि कानुनी वैधता (Legality) र प्रशासनिक प्रभावकारिता (Administrative Effectiveness) सधैँ एउटै कुरा होइनन्। भ्रष्टाचार नियन्त्रण आवश्यक छ, तर नियन्त्रणका संयन्त्रहरूले निर्णय क्षमता नै निष्क्रिय बनाउने अवस्था पनि आउनु हुँदैन। यही सन्तुलन आधुनिक सार्वजनिक प्रशासनको सबैभन्दा कठिन चुनौती हो।

सङ्घीयता : अधिकारको हस्तान्तरण भयो, संस्कृतिको भएन

नेपालको सङ्घीय व्यवस्थाले संविधानमार्फत अधिकार, स्रोत र जिम्मेवारी तीनै तहका सरकारलाई वितरण गर्‍यो। तर प्रशासनिक व्यवहारमा केन्द्रमुखी सोच अझै बलियो छ। धेरै कर्मचारी स्थानीय तहलाई करियर विकासको अवसरभन्दा जोखिमयुक्त कार्यक्षेत्रका रूपमा हेर्छन्। यसको कारण स्थानीय तहमा जिम्मेवारी बढी, नागरिकको प्रत्यक्ष निगरानी कडा र निर्णयको प्रभाव तत्काल देखिने अवस्था हो। तर करियर अवसर, विशेष तालिम, अन्तर्राष्ट्रिय Exposure, प्रतिष्ठा र निर्णय केन्द्रित संरचना भने अझै पनि मुख्यतः केन्द्रीय तहमा केन्द्रित छन्।

यसले एउटा गम्भीर संस्थागत असन्तुलन सिर्जना गरेको छ। जहाँ सेवा प्रवाहको मुख्य जिम्मेवारी छ, त्यहाँ पर्याप्त प्रोत्साहन छैन; जहाँ निर्णयको प्रत्यक्ष प्रभाव कम छ, त्यहाँ अवसर बढी छन्। यस्तो संरचनाले “Right Person in the Right Place” को सिद्धान्तलाई कमजोर बनाउँछ। सङ्घीयताको सफलता कानुनी अधिकार बाँडफाँटले मात्र होइन, अवसर, क्षमता र संस्थागत सम्मानको न्यायोचित वितरणले निर्धारण गर्छ।

डिजिटल शासन : प्रविधि आयो, सोच आएन

नेपालले डिजिटल सेवाको क्षेत्रमा उल्लेखनीय प्रगति गरेको छ। धेरै सरकारी सेवाहरू अनलाइन भएका छन्, विद्युतीय भुक्तानीको प्रयोग बढेको छ, सूचना प्रविधिमा आधारित अभिलेख व्यवस्थापन सुरु भएको छ। तर डिजिटल रूपान्तरणको मूल चुनौती प्रविधि होइन, संस्थागत व्यवहार हो।

कतिपय कार्यालयमा अनलाइन आवेदन दिएपछि पनि नागरिकले अन्ततः छाप, हस्ताक्षर, प्रमाणित प्रतिलिपि र व्यक्तिगत उपस्थितिको पुरानै प्रक्रियाबाट गुज्रिनुपर्छ। यसले डिजिटल प्रणाली निर्माण गर्नु र डिजिटल प्रशासन निर्माण गर्नु फरक कुरा हुन् भन्ने एउटा महत्वपूर्ण सत्य उजागर गर्छ। यदि पुरानै सोच, पुरानै स्वीकृति संस्कृति र पुरानै निर्णय प्रक्रिया डिजिटल माध्यममा सारियो भने त्यो वास्तविक रूपान्तरण होइन, प्रक्रियाको डिजिटलीकरण मात्र हो।

सरुवा संस्कृति र संस्थागत स्मृतिको क्षय

समकालीन नेपाली कर्मचारीतन्त्रको अर्को चुनौती बारम्बार हुने सरुवा हो। छोटो अवधिमा नेतृत्व परिवर्तन हुँदा संस्थागत निरन्तरता कमजोर हुन्छ। नयाँ नेतृत्वले अघिल्लो प्राथमिकतालाई निरन्तरता दिनुभन्दा नयाँ प्राथमिकता तय गर्ने प्रवृत्ति देखिन्छ। यसले दीर्घकालीन नीति कार्यान्वयन, संस्थागत सिकाइ र संगठनात्मक उत्तरदायित्वलाई कमजोर बनाउँछ।

कुनै पनि संस्थाको प्रभावकारिता व्यक्तिमा होइन, प्रणालीमा आधारित हुनुपर्छ। तर जब प्रणालीभन्दा व्यक्तिको भूमिका अत्यधिक प्रभावशाली हुन्छ, तब नेतृत्व परिवर्तनसँगै संस्थाको दिशा पनि परिवर्तन हुन्छ। यसले Institutional Memory को विकासलाई अवरुद्ध गर्छ र हरेक नयाँ नेतृत्वले पुनः सुरुदेखि सुरु गर्नुपर्ने अवस्था सिर्जना हुन्छ।

कर्मचारीतन्त्रको मूल्य–संस्कृति : नियम पालनबाट सार्वजनिक मूल्य सिर्जनातर्फ

कुनै पनि कर्मचारीतन्त्रको प्रभावकारिता केवल कानुन, संगठनात्मक संरचना वा जनशक्तिको सङ्ख्याले निर्धारण हुँदैन; यसको वास्तविक शक्ति त्यसको मूल्य–संस्कृति (bureaucratic values and culture) ले निर्धारण गर्छ। संगठनले कर्मचारीलाई के गर्नुपर्छ भन्ने कुरा नियमले सिकाउँछ, तर किन गर्नुपर्छ भन्ने प्रश्नको उत्तर संस्थागत संस्कृतिले दिन्छ। यही कारणले एउटै कानुनअन्तर्गत काम गर्ने दुईवटा संस्था फरक–फरक परिणाम दिन सक्छन्। अन्तर नियममा होइन, मूल्य–संस्कृतिमा हुन्छ।

नेपालको कर्मचारीतन्त्र लामो समयसम्म वैधानिकता (legality), पदानुक्रम (hierarchy) र प्रक्रियागत शुद्धता (procedural correctness) मा आधारित रह्यो। यी मूल्यहरू लोकतान्त्रिक शासनका लागि आवश्यक हुन्। तर यिनै मूल्यहरू परिवर्तनशील समाजमा अत्यधिक कठोर रूपमा लागू हुँदा नवप्रवर्तन, सिर्जनशीलता र उत्तरदायित्वलाई सीमित गर्न सक्छन्। यसले “नियम पालना भयो भने पर्याप्त भयो” भन्ने मानसिकता विकास गर्छ। परिणामतः नागरिकले सेवा पाए वा पाएनन्, परियोजना समयमै सम्पन्न भयो वा भएन, सार्वजनिक लगानीले अपेक्षित प्रतिफल दियो वा दिएन भन्ने प्रश्न गौण बन्न पुग्छ।

आज विश्वभर सार्वजनिक प्रशासनको मूल्य–संस्कृति Public Value, Collaborative Governance, Adaptive Leadership र Citizen-centric Service Delivery तर्फ रूपान्तरण हुँदैछ। अब सफल कर्मचारी त्यो होइन, जसले गल्ती नगरी फाइल अगाडि बढायो, सफल कर्मचारी त्यो हो, जसले कानुनी सीमाभित्र रही नागरिकका लागि वास्तविक सार्वजनिक मूल्य सिर्जना गर्‍यो।

प्रशासनिक जडता (Bureaucratic Inertia) : परिवर्तनको मौन प्रतिरोध

नेपालको कर्मचारीतन्त्रको सबैभन्दा जटिल समस्या प्रत्यक्ष भ्रष्टाचार मात्र होइन; प्रशासनिक जडता (bureaucratic inertia) पनि हो। जडता भन्नाले परिवर्तन सम्भव हुँदाहुँदै पनि पुरानै अभ्यासलाई निरन्तरता दिने संस्थागत प्रवृत्तिलाई बुझिन्छ। यो प्रतिरोध प्रायः खुला रूपमा देखिँदैन; यो फाइलको ढिलाइ, अनिर्णय, अत्यधिक प्रक्रिया, अनावश्यक समन्वय, अथवा “अझ अध्ययन गरौँ” भन्ने अन्तहीन चक्रका रूपमा प्रकट हुन्छ।यो जडता व्यक्तिगत आलस्यको परिणाम मात्र होइन। यसको पछाडि तीनवटा संरचनात्मक कारण छन्।पहिलो, उत्तरदायित्वको असन्तुलन। गलत निर्णयको दण्ड स्पष्ट छ, तर सही निर्णयको पुरस्कार अस्पष्ट छ। यस्तो अवस्थामा कर्मचारीले निर्णय नगर्नुलाई नै सुरक्षित विकल्प ठान्छ।दोस्रो, संस्थागत स्मृतिको प्रभुत्व। “पहिलेदेखि यसरी नै हुँदै आएको छ” भन्ने तर्क प्रशासनिक परिवर्तनको सबैभन्दा ठूलो अवरोध बन्न पुग्छ। विगतको अनुभव उपयोगी हुन सक्छ, तर विगत नै भविष्यको एकमात्र मार्गदर्शक बन्नु हुँदैन।तेस्रो, सांस्कृतिक अनुरूपता (cultural conformity)। कुनै कर्मचारीले नयाँ सोच प्रस्तुत गर्दा उसलाई प्रोत्साहनभन्दा अनावश्यक जोखिम लिने व्यक्ति ठान्ने प्रवृत्ति देखिन्छ। यसले संस्थाभित्र सिर्जनशीलता दबाउँछ।यही कारणले प्रशासनिक सुधार कानुन संशोधनबाट मात्र सम्भव हुँदैन; संस्थागत व्यवहार र मनोविज्ञान परिवर्तन नगरी सुधार दिगो हुँदैन।

ब्युरोक्रेटिक एक्टिभिज्म : कानुनभित्रको परिवर्तनकारी नेतृत्व

समकालीन सार्वजनिक प्रशासनमा ब्युरोक्रेटिक एक्टिभिज्म को अर्थ राजनीतिक सक्रियता होइन। यसको अर्थ सार्वजनिक हितमा विवेकपूर्ण पहल गर्ने, सुधारका अवसर पहिचान गर्ने, प्रमाणमा आधारित सुझाव दिने, अन्तरसंस्थागत सहकार्य बढाउने र कानुनी सीमाभित्र रही परिवर्तनलाई नेतृत्व गर्ने प्रशासनिक क्षमता हो।

नेपालमा प्रायः दुईवटा चरम दृष्टिकोण देखिन्छ। एउटा, कर्मचारीले आदेश पालना गर्नुपर्छ भन्ने धारणा। अर्को, कर्मचारीले राजनीतिक नेतृत्वलाई नै प्रतिस्थापन गर्नुपर्छ भन्ने अपेक्षा। दुवै दृष्टिकोण लोकतान्त्रिक प्रशासनसँग मेल खाँदैनन्।

लोकतन्त्रमा नीति निर्माणको वैधानिक अधिकार निर्वाचित नेतृत्वसँग हुन्छ। तर त्यस नीतिलाई प्रभावकारी, व्यवहारिक र कार्यान्वयनयोग्य बनाउने बौद्धिक जिम्मेवारी कर्मचारीतन्त्रसँग हुन्छ। यदि कर्मचारीले  हुन्छ वा हुँदैन भन्ने टिप्पणीमा मात्र आफूलाई सीमित गर्छ भने नीति निर्माणको गुणस्तर कमजोर हुन्छ। त्यस्तै, यदि कर्मचारी स्वयं राजनीतिक एजेन्डाको वाहक बन्न थाल्छ भने प्रशासनिक निष्पक्षता कमजोर हुन्छ। सैले आवश्यक कुरा राजनीतिक रूपमा निष्पक्ष, तर सार्वजनिक हितका विषयमा सक्रिय कर्मचारीतन्त्र हो।

राजनीति र कर्मचारीतन्त्र : नियन्त्रण होइन, सहकार्य

नेपालमा राजनीतिक नेतृत्व र कर्मचारीतन्त्रबीचको सम्बन्ध लामो समयदेखि अविश्वासले प्रभावित हुँदै आएको छ। राजनीतिक नेतृत्वले कर्मचारीतन्त्रलाई परिवर्तनको अवरोधका रूपमा हेर्ने प्रवृत्ति देखिन्छ भने कर्मचारीतन्त्रले राजनीतिक नेतृत्वलाई अस्थिर र अल्पकालीन सोच भएको रूपमा हेर्ने प्रवृत्ति पनि पाइन्छ।यो द्वन्द्वले शासनको गुणस्तर कमजोर बनाउँछ।राजनीतिक नेतृत्वको उद्देश्य जनादेश कार्यान्वयन गर्नु हो। कर्मचारीतन्त्रको उद्देश्य त्यसलाई कानुनी, आर्थिक र प्रशासनिक रूपमा सम्भव बनाउनु हो। दुवैले एकअर्काको भूमिका सम्मान नगर्दा निर्णय प्रक्रिया कमजोर बन्छ।

नेपालमा बारम्बार हुने सरुवा, नेतृत्वको निरन्तरताको अभाव, संस्थागत प्राथमिकताभन्दा व्यक्तिगत प्राथमिकतालाई महत्त्व दिने अभ्यास र राजनीतिक परिवर्तनसँगै प्रशासनिक निर्णयको दिशा परिवर्तन हुने प्रवृत्तिले सार्वजनिक संस्थाहरूको दीर्घकालीन क्षमता कमजोर बनाएको छ।यस्तो अवस्थामा सुधारको उपाय राजनीतिक नियन्त्रण बढाउनु होइन; Institutional Trust निर्माण गर्नु हो। विश्वास त्यतिबेला निर्माण हुन्छ, जब राजनीतिक नेतृत्वले व्यावसायिक निर्णयको सम्मान गर्छ र कर्मचारीतन्त्रले पनि पारदर्शी तथा उत्तरदायी व्यवहार प्रदर्शन गर्छ।

सङ्घीय शासन र प्रशासनिक संस्कृतिको पुनर्संरचना

नेपालको सङ्घीय शासन प्रणालीले कर्मचारीतन्त्रलाई नयाँ भूमिका दिएको छ। अब प्रशासन  स्थानीय आवश्यकता बुझ्ने, समुदायसँग सहकार्य गर्ने र बहुस्तरीय शासनबीच समन्वय गर्ने संस्था पनि हो।तर व्यवहारमा केन्द्रमुखी मानसिकता अझै बलियो छ। धेरै निर्णय केन्द्रमा केन्द्रित छन्, स्रोत केन्द्रमा केन्द्रित छन्, प्रतिष्ठा केन्द्रमा केन्द्रित छ, जबकि कार्यान्वयनको भार स्थानीय तहमा छ। यसले प्रशासनिक असन्तुलन सिर्जना गरेको छ।यदि स्थानीय तहलाई शासनको पहिलो सम्पर्क बिन्दु मानिन्छ भने त्यहाँ उत्कृष्ट जनशक्ति, उत्कृष्ट प्रविधि, उत्कृष्ट तालिम र उत्कृष्ट नेतृत्व पनि पुग्नुपर्छ। अन्यथा सङ्घीयता कानुनी संरचनामा सीमित रहन्छ, व्यवहारमा होइन।

परिवर्तनको संस्कृति निर्माण

सार्वजनिक प्रशासनमा परिवर्तन कुनै एक व्यक्तिको इच्छाले सम्भव हुँदैन। परिवर्तनका लागि संस्थागत प्रोत्साहन, सुरक्षित निर्णय वातावरण, सिक्ने संस्कृति, डेटामा आधारित मूल्याङ्कन, र उत्तरदायी नेतृत्व आवश्यक हुन्छ।

नेपालले अब गल्ती नगर्ने कर्मचारी खोज्ने होइन; सही निर्णय गर्न सक्ने कर्मचारी निर्माण गर्नुपर्छ। त्यसका लागि तालिम प्रणाली, नेतृत्व विकास, कार्यसम्पादन मूल्याङ्कन, डिजिटल प्रशासन, नवप्रवर्तन कोष, अन्तरसंस्थागत सिकाइ र नागरिक प्रतिक्रिया प्रणालीलाई एकीकृत गर्नुपर्छ।

एक्काइसौँ शताब्दीको कर्मचारीतन्त्र फाइल व्यवस्थापन गर्ने संस्था मात्र हुन सक्दैन। यसले ज्ञान व्यवस्थापन गर्नुपर्छ, जोखिम व्यवस्थापन गर्नुपर्छ, परिवर्तन व्यवस्थापन गर्नुपर्छ र सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण—नागरिकको विश्वास व्यवस्थापन गर्नुपर्छ।

यदि नेपाली कर्मचारीतन्त्रले आफ्नो संस्थागत संस्कृतिलाई यथास्थितिको संरक्षणबाट सार्वजनिक मूल्य सिर्जनातर्फ रूपान्तरण गर्न सफल भयो भने मात्र सुशासन, दिगो विकास र लोकतान्त्रिक उत्तरदायित्वको वास्तविक आधार निर्माण हुनेछ। परिवर्तनको युगमा निष्क्रिय कर्मचारीतन्त्रले राष्ट्रलाई अगाडि बढाउन सक्दैन; तर व्यावसायिक, नैतिक, उत्तरदायी र सक्रिय कर्मचारीतन्त्रले राज्यको रूपान्तरणलाई नयाँ गति दिन सक्छ।

निर्णय गर्ने कि निर्णयबाट बच्ने?

समकालीन नेपाली कर्मचारीतन्त्रको एउटा गम्भीर मनोवैज्ञानिक पक्ष Decision Avoidance अर्थात् निर्णयबाट बच्ने प्रवृत्ति हो। धेरैजसो अवस्थामा निर्णय नगर्नु नै सुरक्षित मानिन्छ। निर्णय गर्दा भविष्यमा कानुनी, प्रशासनिक वा राजनीतिक प्रश्न उठ्न सक्ने डरले फाइल अनावश्यक रूपमा माथि पठाइन्छ, थप राय मागिन्छ, समिति बनाइन्छ वा प्रक्रिया लम्ब्याइन्छ।यसले तीनवटा गम्भीर असर पार्छ।पहिलो, सार्वजनिक सेवा ढिलो हुन्छ।दोस्रो, लगानीको अवसर गुम्छ।तेस्रो, नागरिकको राज्यप्रतिको विश्वास कमजोर हुन्छ।

निर्णय नगर्नु पनि एउटा निर्णय हो, तर त्यसको लागत नागरिकले बेहोर्छ। त्यसैले प्रशासनिक सुधारको उद्देश्य गलत निर्णय घटाउनु होइन; सही समयमा गुणस्तरीय निर्णय गर्ने संस्थागत क्षमता विकास गर्नु पनि हो।

नेपालमा सार्वजनिक पदाधिकारीहरूबीच एउटा साझा चिन्ता देखिन्छ—”निर्णय गर्दा भविष्यमा जवाफ दिनुपर्ने हो कि?” उत्तरदायित्व लोकतन्त्रको अनिवार्य पक्ष हो। तर उत्तरदायित्व र निर्णय सुरक्षाबीच सन्तुलन कायम हुनुपर्छ।

यदि कुनै पदाधिकारीले कानुनी प्रक्रिया पालना गरी, पर्याप्त तथ्य विश्लेषण गरी, सार्वजनिक हितलाई प्राथमिकता दिएर सद्भावनापूर्वक (good faith) निर्णय गरेको छ भने पछि परिणाम अपेक्षाअनुसार नआए पनि त्यसलाई स्वतः दण्डको आधार बनाउनु हुँदैन। अन्यथा सबैभन्दा सुरक्षित विकल्प निर्णय नगर्नु नै बन्छ।त्यसैले नेपाललाई Good Faith Decision Protection को संस्थागत अवधारणामाथि गम्भीर छलफल आवश्यक छ। यसले भ्रष्टाचारलाई संरक्षण गर्ने होइन; सद्भावनापूर्वक गरिएको विवेकपूर्ण निर्णयलाई अनावश्यक भयबाट मुक्त गर्ने वातावरण निर्माण गर्छ। यही वातावरणले नवप्रवर्तन, नेतृत्व र उत्तरदायी सक्रियतालाई प्रोत्साहन दिन सक्छ।

डिजिटल युगको कर्मचारीतन्त्र

कृत्रिम बुद्धिमत्ता, बिग डेटा, क्लाउड कम्प्युटिङ, ब्लकचेन र डिजिटल सेवाले सार्वजनिक प्रशासनको स्वरूप बदलिरहेका छन्। अब कर्मचारीको मूल्य डेटा विश्लेषण गर्ने, प्रविधि उपयोग गर्ने, बहु–संस्थागत समन्वय गर्ने र नागरिकसँग संवाद गर्ने क्षमताले निर्धारण हुनेछ।

नेपालले डिजिटल नेपाल, अनलाइन सेवा, विद्युतीय खरिद प्रणाली, डिजिटल भुक्तानी र राष्ट्रिय परिचय प्रणालीजस्ता क्षेत्रमा उल्लेखनीय प्रयास गरेको छ। तर डिजिटल प्रविधि मात्र पर्याप्त छैन। डिजिटल प्रणालीलाई प्रभावकारी बनाउन डिजिटल संस्कृतिको विकास आवश्यक छ। यदि पुरानै निर्णय प्रक्रिया, पुरानै अनुमोदन संस्कृति र पुरानै मनोविज्ञान डिजिटल माध्यममा सारियो भने त्यसले कागजी प्रशासनलाई डिजिटल प्रशासनमा रूपान्तरण गर्दैन; केवल कागजलाई स्क्रिनमा सार्छ।डिजिटल रूपान्तरणको केन्द्रमा प्रविधि होइन, सोचको परिवर्तन हुनुपर्छ।

भविष्यको नेपाली कर्मचारीतन्त्र : नियन्त्रणकर्ता होइन, परिवर्तन सञ्चालक

भविष्यको कर्मचारीतन्त्रलाई अब नियामक (Regulator) वा प्रशासक (Administrator) का रूपमा मात्र परिभाषित गर्न सकिँदैन। ऊ Policy Entrepreneur, Innovation Facilitator, Knowledge Manager, Risk Manager र Public Value Creator पनि बन्नुपर्नेछ।

यसका लागि प्रशासनिक प्रशिक्षण प्रणालीमा पनि परिवर्तन आवश्यक छ। कानुन र प्रक्रिया सिकाउनु मात्र पर्याप्त हुँदैन। प्रणाली सोच (Systems Thinking), व्यवहार विज्ञान (Behavioural Insights), डेटा विश्लेषण, वार्ता तथा सहमति निर्माण, संकट व्यवस्थापन, रणनीतिक नेतृत्व र नवप्रवर्तन व्यवस्थापनलाई कर्मचारी विकासको अनिवार्य अङ्ग बनाउनुपर्ने समय आएको छ।

समकालीन शासनमा सबैभन्दा ठूलो शक्ति विश्वास हो। सबैभन्दा ठूलो पूँजी संस्थागत विश्वसनीयता हो र सबैभन्दा ठूलो सुधार प्रशासनिक संस्कृतिको रूपान्तरण हो। नेपालको कर्मचारीतन्त्रले यही रूपान्तरणलाई आत्मसात् गर्न सकेमा मात्र उसले सङ्घीय लोकतन्त्रको वास्तविक संवाहक, विकासको विश्वसनीय साझेदार र नागरिकको भरोसायोग्य संस्था बन्ने ऐतिहासिक अवसर प्राप्त गर्नेछ।

रूपान्तरणकारी नेपाली कर्मचारीतन्त्रका लागि नीतिगत मार्गचित्र

नेपालको कर्मचारीतन्त्रमा देखिएका समस्या केवल व्यक्तिगत कार्यसम्पादनका समस्या होइनन्; ती संस्थागत संरचना, प्रशासनिक संस्कृति, नेतृत्व शैली, प्रोत्साहन प्रणाली तथा राजनीतिक–प्रशासनिक सम्बन्धका परिणाम हुन्। त्यसैले सुधार पनि कुनै एक ऐन संशोधन, नयाँ संगठन निर्माण वा नयाँ प्रविधि खरिदबाट सम्भव हुँदैन। सुधारलाई System Reform का रूपमा हेर्नुपर्छ, जहाँ कानुन, संस्था, संस्कृति, नेतृत्व र नागरिक–उत्तरदायित्व एकअर्कासँग अन्तरसम्बन्धित हुन्छन्।

१. नियम–केन्द्रितबाट उद्देश्य–केन्द्रित प्रशासन

नेपालको प्रशासनिक प्रणालीले “कुन नियम पालना गरियो?” भन्ने प्रश्नलाई मात्र होइन, “कुन सार्वजनिक समस्या समाधान भयो?” भन्ने प्रश्नलाई पनि मूल्याङ्कनको आधार बनाउनुपर्छ। नियम लोकतान्त्रिक शासनको आधार हुन्, तर नियमको उद्देश्य नागरिकको हित हो। यदि प्रक्रिया पूरा भयो तर नागरिकले सेवा पाएन भने प्रशासनिक सफलताको दाबी अपूर्ण रहन्छ। त्यसैले प्रत्येक नीति, कार्यक्रम र आयोजना स्पष्ट Outcome Indicators र Public Value Indicators सँग जोडिनुपर्छ।

२. कार्यसम्पादनमा आधारित कर्मचारी व्यवस्थापन

नेपालको निजामती सेवामा पदोन्नति र अवसरको आधार अझै पनि मुख्यतः सेवा अवधि, औपचारिक मूल्याङ्कन र प्रशासनिक प्रक्रियामा आधारित छ। अब Competency-Based Civil Service तर्फ उन्मुख हुन आवश्यक छ। कार्यसम्पादन, समस्या समाधान क्षमता, नवप्रवर्तन, नेतृत्व, नागरिक सन्तुष्टि र संस्थागत योगदानलाई पदोन्नति तथा नेतृत्व चयनका मुख्य मापदण्ड बनाइनुपर्छ।

वार्षिक गोप्य प्रतिवेदनलाई वास्तविक Performance Dialogue मा रूपान्तरण गर्नुपर्छ। कर्मचारीलाई केवल मूल्याङ्कन गर्ने होइन, विकास गर्ने प्रणाली आवश्यक छ।

३. निर्णय–सुरक्षा र उत्तरदायित्वबीच सन्तुलन

उत्तरदायित्व लोकतन्त्रको आधार हो, तर उत्तरदायित्वको नाममा निर्णय नै रोक्ने वातावरण लोकतान्त्रिक शासनका लागि हानिकारक हुन्छ। सद्भावनापूर्वक, प्रमाणका आधारमा र कानुनी प्रक्रिया अपनाएर गरिएको निर्णयलाई संस्थागत संरक्षण प्रदान गर्ने व्यवस्था आवश्यक छ। यसले भ्रष्टाचारलाई संरक्षण गर्दैन; बरु विवेकपूर्ण निर्णय गर्ने कर्मचारीलाई अनावश्यक मनोवैज्ञानिक त्रासबाट मुक्त गर्छ।

यससँगै जानाजानी गरिएको लापरबाही, स्वार्थको द्वन्द्व र भ्रष्टाचारमाथि भने अझ कडा कारबाही हुनुपर्छ। उत्तरदायित्व र निर्णय–साहस एकअर्काका विरोधी होइनन्, तिनलाई सन्तुलित गर्नुपर्छ।

४. नवप्रवर्तनलाई संस्थागत मूल्य बनाउने

नेपालमा धेरै प्रशासनिक सुधार व्यक्तिगत नेतृत्वमा निर्भर छन्। नेतृत्व परिवर्तनसँगै सुधारका प्रयास पनि कमजोर हुने गरेका छन्। त्यसैले नवप्रवर्तनलाई व्यक्तिको गुण होइन, संस्थाको संस्कृतिका रूपमा विकास गर्नुपर्छ।

हरेक मन्त्रालय र सार्वजनिक निकायमा Innovation Lab, Policy Experimentation Unit वा Public Service Innovation Cell स्थापना गरी नयाँ सेवा, नयाँ प्रक्रिया र नयाँ प्रविधिको परीक्षण गर्ने वातावरण बनाउन सकिन्छ। सफल प्रयोगलाई अन्य निकायमा विस्तार गर्ने र असफल प्रयोगबाट सिकाइ लिने संस्कृतिको विकास आवश्यक छ।

५. सङ्घीय प्रशासनको पुनर्सन्तुलन

सङ्घीयता सफल बनाउन स्थानीय र प्रदेश तहलाई कानुनी अधिकार मात्र पर्याप्त हुँदैन। दक्ष जनशक्ति, वित्तीय स्रोत, प्रविधि, नेतृत्व विकास र करियर अवसरको पनि न्यायोचित वितरण हुनुपर्छ।स्थानीय तहमा सेवा गर्ने कर्मचारीलाई विशेष करियर अंक, अतिरिक्त तालिम, नेतृत्व विकास कार्यक्रम, अनुसन्धान अवसर तथा आर्थिक प्रोत्साहन उपलब्ध गराउनुपर्छ। केन्द्र प्रतिष्ठित, स्थानीय दण्डित भन्ने अदृश्य प्रशासनिक संस्कृतिलाई अन्त्य नगरी सङ्घीय शासन प्रभावकारी हुन सक्दैन।

६. नेतृत्वको पुनर्परिभाषा

भविष्यको सार्वजनिक नेतृत्व आदेश दिने नेतृत्व होइन; सहकार्य निर्माण गर्ने नेतृत्व हुनेछ। आधुनिक सचिव वा प्रमुख प्रशासकीय अधिकृतको सफलता फाइल नियन्त्रण गर्ने क्षमताले होइन, संस्था सिकाउने, प्रतिभा विकास गर्ने, सहकार्य निर्माण गर्ने र परिवर्तनको नेतृत्व गर्ने क्षमताले मापन हुनेछ।

त्यसैले नेतृत्व विकास कार्यक्रमहरूमा कानुन र प्रशासनसँगै Strategic Thinking, Behavioural Leadership, Systems Thinking, Conflict Resolution, Negotiation, Digital Governance र Adaptive Leadership लाई समावेश गर्न आवश्यक छ।

७. नागरिक–केन्द्रित उत्तरदायित्व

कर्मचारीतन्त्र अन्ततः नागरिकका लागि अस्तित्वमा रहेको संस्था हो। त्यसैले नागरिक सन्तुष्टि, सेवाको गुणस्तर, समयबद्धता, पहुँच र पारदर्शितालाई संस्थागत कार्यसम्पादनको आधार बनाइनुपर्छ। गुनासो व्यवस्थापन प्रणालीलाई औपचारिक प्रक्रिया मात्र होइन, संस्थागत सिकाइको स्रोतका रूपमा प्रयोग गर्नुपर्छ।

डिजिटल प्लेटफर्ममार्फत प्राप्त नागरिक प्रतिक्रिया, सेवा मूल्याङ्कन र खुला तथ्याङ्कलाई नीति सुधारसँग जोड्न सकियो भने प्रशासनिक उत्तरदायित्व कागजी अभ्यासमा सीमित रहनेछैन।

निष्कर्ष :

नेपालको कर्मचारीतन्त्र अहिले एउटा निर्णायक मोडमा उभिएको छ। लोकतान्त्रिक अपेक्षा, सङ्घीय शासन, डिजिटल रूपान्तरण, नागरिकको बढ्दो सचेतना र विश्वव्यापी प्रतिस्पर्धाले प्रशासनलाई परम्परागत कार्यशैलीबाट बाहिर निस्कन बाध्य बनाइरहेको छ। अब प्रश्न कर्मचारीतन्त्र परिवर्तन चाहन्छ कि चाहँदैन भन्ने होइन; परिवर्तनको नेतृत्व कसले र कसरी गर्छ भन्ने हो।

सफल कर्मचारीतन्त्र त्यो होइन, जसले कुनै गल्ती गर्दैन; सफल कर्मचारीतन्त्र त्यो हो, जसले कानुन, नैतिकता र सार्वजनिक हितलाई सन्तुलनमा राख्दै जटिल समस्याको समाधान गर्न सक्छ। त्यस्तै, सफल शासन त्यो होइन, जहाँ फाइलहरू समयमै सर्छन्; सफल शासन त्यो हो, जहाँ नागरिकले समयमै न्याय, सेवा, अवसर र सम्मान प्राप्त गर्छन्।

यदि नेपालले प्रशासनिक सुधारलाई केवल ऐन संशोधन वा संगठन पुनर्संरचनामा सीमित राख्यो भने परिवर्तन सतही हुनेछ। तर यदि सुधारको केन्द्र प्रशासनिक संस्कृति, सार्वजनिक मूल्य, उत्तरदायी सक्रियता, प्रमाणमा आधारित निर्णय, कार्यसम्पादनमा आधारित नेतृत्व र नागरिक–केन्द्रित शासन बन्यो भने कर्मचारीतन्त्र केवल राज्य सञ्चालन गर्ने संयन्त्र रहनेछैन; त्यो राष्ट्र रूपान्तरणको अग्रणी संस्था बन्नेछ।

कुनै राष्ट्रको भविष्य केवल राजनीतिक नेतृत्वले मात्र निर्माण गर्दैन। त्यो भविष्य दैनिक रूपमा निर्णय गर्ने हजारौँ इमानदार, सक्षम, नैतिक र दूरदर्शी सार्वजनिक सेवकहरूको सामूहिक विवेक, साहस र उत्तरदायित्वले निर्माण गर्छ। त्यसैले नेपालको समृद्धि र सुशासनको वास्तविक यात्रा कर्मचारीतन्त्रलाई नियन्त्रण गर्ने होइन, व्यावसायिक, उत्तरदायी, नवप्रवर्तनशील र सार्वजनिक मूल्य सिर्जना गर्न सक्षम संस्थामा रूपान्तरण गर्ने यात्राबाट सुरु हुन्छ।